ในห้องประชุมผู้บริหาร มีความย้อนแย้งหนึ่งที่กำลังกัดกินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรแบบเงียบ ๆ เมื่อ CEO มีวาระแค่ 4 - 5 ปี แต่ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ 10 – 20 ปี และความเร็วที่ไม่เท่ากันนี้กำลังฉุดรั้งอนาคตขององค์กรโดยไม่รู้ตัว

ข้อมูลจาก BCG ชี้ว่าวาระเฉลี่ยของ CEO ทั่วโลกมีแนวโน้มลดลงต่อเนื่อง ในขณะที่แรงกดดันจากผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ และผลประกอบการระยะสั้นเพิ่มสูงขึ้นอย่างชัดเจน แม้บริษัทส่วนใหญ่ยังเลือก CEO จากคนในองค์กร แต่การดึงคนจากภายนอกก็ยังคงเพิ่มขึ้นเรื่อย  ๆ  

สิ่งที่เกิดขึ้นที่ฟังดูสวนทางกันเอง แต่เมื่อคิดให้ลึกจะพบว่ามันมีความจริงซ่อนอยู่ใน “ผู้นำวาระสั้นกับองค์กรวาระยาว” 

ผลประโยชน์ระยะสั้น หรือ สุขภาพองค์กรระยะยาว

การเดินตามจังหวะ เช่น 4 ปีที่เป็นมาตรฐานส่วนใหญ่ของ CEO ที่เราคุ้นชินแอบแฝงไว้ซึ่งความน่าเป็นห่วง  ปีที่ 1 เรียนรู้ระบบ สร้างความเชื่อใจ วางโครงกลยุทธ์ ปีที่ 2 เร่งขับเคลื่อนผลลัพธ์ ปีที่ 3 มุ่งให้เห็นผลที่ชัดเจน ปีที่ 4: เริ่มถูกจับตาว่าจะต่อวาระหรือจะไปต่อที่ไหน

ไทม์ไลน์นี้ขัดกับวัฏจักรธุรกิจจริงที่ต้องใช้เวลา 5 – 10 ปีจึงจะเห็นผลจากการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น R&D การยกเครื่องระบบ หรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร แรงกดดันที่ถาโถมใส่ CEO วาระสั้น โดยเฉพาะผู้ที่ถูกดึงมาจากภายนอก ทำให้พวกเขาต้องเร่งทำผลงานที่จับต้องได้ทันที เพื่อยืนยันฝีมือและต่อยอดสู่ตำแหน่งถัดไป ผลลัพธ์คือการตัดสินใจเพื่อผลลัพธ์ระยะสั้น 

คนที่อยู่มาก่อน...เป็นความทรงจำอันทรงคุณค่าขององค์กร หรือ เป็นข้อจำกัดของการเติบโต

ด้านที่มักถูกละเลยที่สุดจากการหมุน CEO คือผลกระทบต่อคนที่อยู่ในองค์กรมานาน คนกลุ่มนี้คือแกนหลักที่ทำให้องค์กรเดินต่อได้ เมื่อมี CEO ใหม่ทุก 4 ปี คนชุดเดิมต้องเผชิญวัฏจักรที่ซ้ำซาก ไม่ว่าจะกลยุทธ์ใหม่ ทีมงานที่ CEO พาเข้ามาเอง โครงการเริ่มแล้วหยุดกลางคัน ไปจนถึงการจัดลำดับความสำคัญใหม่ที่เปลี่ยนไปตามผู้นำ

บางที่พนักงานที่อยู่ยาวกลายเป็นทั้งความทรงจำอันมีคุณค่ามหาศาลที่ทำให้งานประจำวันยังเดินต่อได้ และในขณะเดียวกันหากคนกลุ่มนี้ไม่พัฒนา ไม่เปลี่ยนวิธีทำงานหรือกล้ารับบทบาทใหม่ก็จะเป็นตัวแทนของวิธีทำงานแบบเดิมที่ถูกมองว่าเป็นแรงต้านความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน จึงเกิดปัญหาคลาสสิกที่หลายองค์กรมักเข้าใจว่า ผู้นำใหม่อยากเปลี่ยน แต่คนเดิมยังไม่พร้อมจะเดินไปด้วย

ซีอีโอมีเวลา 4 ปี แต่ต้องสร้างผลลัพธ์ที่อยู่ได้ 10 ปี

ปัญหาแท้จริงไม่ใช่การหมุนของ CEO เพราะมีการศึกษามากมายที่พบว่า CEO ที่อยู่ยาวก็มีความเสี่ยงเรื่องความเฉื่อยชา มีอุปสรรคในการปรับตัว ขาดแรงผลักใหม่ ๆ นอกจากไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเติบโตดีเสมอไป  อาจทำลายความสามารถองค์กรในการแข่งขันในระยะยาวเช่นกัน

โจทย์ที่ยากที่สุดคือคือ การบริหารความย้อนแย้ง (Paradox) ของผู้นำที่มีเวลาจำกัดและคนในองค์กรมีเวลายาวให้ทั้งสองกลุ่มต้องร่วมกันขับเคลื่อนอนาคตขององค์กรผ่าน 3 เสาหลัก

1. พัฒนาผู้นำภายในและสร้างระบบสืบทอดที่ชัดเจน
   องค์กรต้องลงทุนในการยกระดับ “ผู้บริหารชั้นกลาง” ให้มีทั้งทักษะเชิงกลยุทธ์ ความเป็นผู้นำ และกรอบความคิดใหม่ ๆ เพื่อพร้อมก้าวขึ้นมารับไม้ต่อในอนาคต เมื่อคนกลุ่มนี้ได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบ—ผ่านโปรแกรม Talent, Coaching, หรือ Stretch Assignment พวกเขาจะกลายเป็น สะพานสำคัญที่เชื่อมอดีตขององค์กรกับทิศทางใหม่ ทำให้กลยุทธ์ไม่สะดุดแม้ CEO จะเปลี่ยนทุก 3 - 4 ปี
2. การสร้างระบบที่ไม่ต้องพึ่งคนใดคนหนึ่ง
   องค์กรควรออกแบบระบบการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและกระบวนการ แทนการพึ่งพาความรู้เฉพาะตัวของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ลดความเสี่ยงของการที่ความรู้สำคัญกระจุกอยู่ที่คนกลุ่มเดิม และลดการชะงักงันเมื่อมีการเปลี่ยนผู้บริหาร ระบบที่ดีจะทำให้ผู้นำใหม่ ไม่ว่าจะมาจากภายในหรือภายนอกสามารถเริ่มงานได้เร็วขึ้น และไม่ต้องเริ่มต้นใหม่ทุกครั้ง
3. การออกแบบวัฒนธรรมและกระบวนการที่แข็งแรง แม้ผู้นำจะเปลี่ยน
   วัฒนธรรมองค์กรควรเป็นเข็มทิศไม่ใช่สิ่งที่เปลี่ยนไปตามสไตล์ของ CEO แต่ละคน หากมีค่านิยม ระบบการตัดสินใจ และรูปแบบการทำงานที่สอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กร ความต่อเนื่องจะเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ วัฒนธรรมที่แข็งแรงทำให้คนทุกระดับรู้ว่า อะไรคือสิ่งที่จำเป็นต้องทำแม้ผู้บริหารสูงสุดจะหมุนเวียน ซึ่งช่วยลดความปั่นป่วนภายใน และทำให้ทิศทางองค์กรมั่นคงมากขึ้น