หนึ่งใน Signature Program ของ MIT คือกิจกรรมที่เรียกว่า Beer Game คิดค้นโดย Professor Jay Wright Forrester ตั้งแต่ปี 1960 โดยมีพื้นฐานมาจากวิชา System Dynamic

กิจกรรมนี้เล่นเป็นกลุ่ม โดยแต่ละกลุ่มมีสมาชิกอย่างน้อย 4 คน ทำหน้าที่เป็นผู้ผลิต Manufacturer ผู้กระจายสินค้า Distributor ผู้ป้อนสินค้า Supplier และผู้ขาย Retailer วัตถุประสงค์คือการผลิตสินค้าส่งมอบให้ลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สุด วัดจากจำนวนสินค้าคงค้าง Inventory และออร์เดอร์รอส่งมอบ Backlogs

เล่นเป็นรอบสัปดาห์ ระหว่าง 24-52 รอบ มี 5 สเต็ปด้วยกัน

1. เช็คของ ลงบันทึกจำนวนสินค้าคงค้างในแต่ละฐานในสัปดาห์นั้นๆ
2. เช็คออร์เดอร์ ตรวจว่ามีของสั่งใหม่มาจำนวนเท่าไหร่เพื่อเตรียมผลิต
3. ส่งของ สินค้าถูกนำส่งไปเรื่อยๆจนถึงมือลูกค้า
4. สั่งออเดอร์ใหม่ แต่ละฐานเขียนจำนวนสินค้าที่ต้องการ เริ่มตั้งแต่ลูกค้า Customer ไป Retailer, Supplier, Distributor จนถึง Manufacturer ตามลำดับ
5. เริ่มสัปดาห์ใหม่

กติกาหลักคือ ผู้เล่นในแต่ละฐานห้ามพูดกัน จะมีกระดาษให้เขียนสั่งสินค้าเท่านั้น ซึ่งแต่ละคนจะสั่งเท่าไหร่ก็ได้

ความสนุกของเกมส์คือผู้เล่นแต่ละคนจะพยายาม ‘เดาใจ’ ว่าควรจะสั่งของเท่าไหร่ดี เช่น Retailer เปิดไพ่มาพบว่าลูกค้าสั่งสินค้า 4 ชิ้น เขาก็สั่งของไปที่ Supplier 4 ชิ้น แต่ Supplier เล็งว่าครั้งต่อไปลูกค้าน่าจะสั่งเพิ่มขึ้น เลยเพิ่มยอดสั่งไปที่ Distributor เป็น 8 ชิ้น Distributor ก็กลัวว่าเดี๋ยวของขาดแล้วจะเสียค่าปรับ เลยเผื่อให้อีก 8 เป็น 16 พอมาถึง Manufacturer โรงงานเลยผลิตเบียร์ออกมา 16 ยูนิต ส่งมอบไปจริงแค่ 4 เหลือคงค้างอยู่ 12

รอบเดียวไม่เท่าไหร่ พอเล่นไปๆ ต่างฝ่ายต่างเผื่อ ของเลยกองเต็มโกดังไปหมด พอคงค้างเยอะๆเข้า บางฐานก็หยุดสั่งเพิ่มเพราะระบายไม่ทัน แต่พอหยุดสั่งแล้วของระบายออกไปหมด ของก็ขาดถูกปรับค่า Backlog ต้องรีบสั่งมาเพิ่ม เป็นลูกคลื่นไปตามรอบสัปดาห์ พอครบตามจำนวนสัปดาห์ที่กำหนด แต่ละทีมคำนวณว่าค่าใช้จ่ายสะสมในแต่ละฐานรวมเป็นเท่าไหร่ โดยทีมที่ชนะคือทีมที่เกิดค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ที่ผมเพิ่งเล่นกับองค์กรหนึ่งไป ทีมที่ชนะเกิดค่าใช้จ่าย $840 ขณะที่อีกสองทีม $3,500 และ $4,800 นับสินค้าคงค้างกันเมื่อยมือ

ข้อคิดของผู้นำสมอง

1. หวังดีแต่ผลร้าย ความน่าสนใจของกิจกรรมนี้คือ แต่ละฐานล้วนตัดสินใจสั่งออเดอร์ด้วยความหวังดีทั้งสิ้น พยายามจะช่วยทีมด้วยการทำหน้าที่ของตนเองให้ดีที่สุด แต่กลับเกิด Bullwhip Effect, Oscillation, and Amplification ยิ่งปรับยิ่งแก้ยิ่งยุ่ง คล้ายกับการทำงานในองค์กร พอยอดตก การตลาดกับเซลส์ก็พยายามออกโปรโมชั่นเพื่อกระตุ้นยอด ฝ่ายกระจายสินค้าก็รีบเตรียมของไว้ส่ง จัดซื้อก็ระดมวัตถุดิบเข้าสต็อค โรงงานก็เริ่งผลิต พอยอดไม่มา ทุกฝ่ายก็รีบปรับลดประมาณการณ์ ของคงค้างก็ลดฮวบจนเกิด Backlog ก็วนเข้าลูปการสั่งใหม่ ทุกคนหวังดีทั้งสิ้น แต่ยิ่งหวังดีทีมยิ่งแย่
2. Bullwhip Effect หมายถึงการที่หัวส่ายหางแกว่ง ต้นทางขยับตัวแค่นิดเดียว เกิดผลกระทบกับปลายทางเป็นวงกว้าง ใน Beer Game หน้าร้านเพิ่มออร์เดอร์แค่ 4 แต่เกิดสินค้าคงค้างถึง 12 ในองค์กรผู้เรียนสรุปว่าคล้ายๆกับเวลาผู้บริหารสั่งนโยบายอะไรลงมา ข้างบนสั่งนิดเดียว แต่ข้างล่างวิ่งกันขาขวิด บางทียังไม่ทันทำไปถึงไหน อ้าว นโยบายเปลี่ยนอีกแล้ว (ฟังคุ้นๆไหมครับ) นิทานเรื่องนี้จึงสอนให้รู้ว่า หากคุณเป็นคน ‘ข้างบน’ อย่าลืมคิดเผื่อว่าผลกระทบของการตัดสินใจเล็กๆของฝ่ายบริหาร จะส่งผลกระทบใหญ่ๆกับฝ่ายปฏิบัติ ผมเคยทำงานกับซีอีโอท่านหนึ่ง เกิด Aha moment ในหลักสูตรว่า เวลาประกาศอะไรออกไป ท่านต้องให้เวลาองค์กรปรับตัวตามมากขึ้น ไม่งั้นประกาศมามกรา พอธันวาทีมเริ่มจะเดิน ปีใหม่ท่านออกนโยบายใหม่อีกแล้ว จนสักพักพนักงานพากันถอดใจ ท่านจะว่ายังไงก็ปล่อยท่านแล้วกัน
3. ทีมคือคำตอบสุดท้ายแล้วต้องทำอย่างไรจึงจะลดผลกระทบของปรากฎการณ์ดังกล่าว จะเป็น Supply Chain หรือ Management ทางออกเหมือนกันคือการสร้างทีมอันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันให้มากที่สุด Supply Chain จะพูดถึงเครื่องมือต่างๆให้เกิดความโปร่งใสและความร่วมมือกันระหว่างทุกฐาน Management จะพูดถึงการสื่อสาร การให้ฟีดแบ็กอันรวดเร็วและตรงไปตรงมา การแชร์แผนงานซึ่งกันและกันไม่มีกั๊ก และการลด Silo ให้มากที่สุด

มันมีเรื่องให้เรียนรู้มากมายอย่างนี้นี่เอง Beer Game จึงได้มีอายุยืนยาวมาหกสิบกว่าปีแล้ว และโด่งดังไปทั่วโลกครับ