“Was Hitler a good leader?” ฮิตเล่อร์เป็นผู้นำที่ดีหรือเปล่า เป็นคำถามซึ่งตอบไม่ยาก เกือบทุกคนบอกว่า ฮิตเล่อร์เป็นผู้นำที่แย่ “No, he was a horrible leader”

แต่คำถามที่ตามมาทำให้ต้องหยุดคิด “Was Hitler a capable leader?” ฮิตเล่อร์เป็นผู้นำที่เก่งหรือเปล่า? “Yes, he was” ใช่ ฮิตเล่อร์เป็นผู้นำที่เก่ง ไม่งั้นคงรวบรวมคนเยอรมันมากมายมาร่วมอุดมการณ์ไม่ได้

มาถึงคำถามสุดท้าย “Is a good leader and a capable leader then the same thing?” ความเก่งกับความดีของผู้นำเหมือนกันหรือเปล่า หากไม่เหมือน สองสิ่งนี้จำเป็นต้องไปทางเดียวกันหรือไม่ เราสามารถมีผู้นำที่ดีแต่ไม่เก่ง หรือมีผู้นำที่เก่งแต่ไม่ดี ได้หรือไม่? คำตอบคือ ได้ ความเก่งกับความดีไม่จำเป็นต้องคู่กัน

งั้นผมขอถามคุณผู้อ่านบ้างว่า “หลักสูตรพัฒนาผู้นำในองค์กร เรามันเน้นส่วนใดมากกว่ากัน สอนผู้นำให้เก่ง หรือ สร้างผู้นำให้ดี?”

ประสบการณ์ในห้องสอนเกือบยี่สิบปีของผมบอกว่า องค์กรมักสนใจการพัฒนาคนให้เก่ง เพราะเราต้องการคนเก่งไปทำงานให้เกิดผล ขณะที่การพัฒนาผู้นำให้ดีถูกละเลย ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความดีเห็นผลช้ากว่าความเก่ง แต่อีกส่วนเป็นเพราะเราไม่รู้เหมือนกันว่าจะสร้างผู้นำให้ดีได้อย่างไร

การออกมาทำงานต่างประเทศ การได้เปิดโลกทัศน์ร่วมกับนักคิดระดับโลก ทั้งที่ Iclif และ MIT Sloan ทำให้ผมตระหนักว่า เราสอนผู้นำให้เก่งเพียงอย่างเดียวไม่พอ เราต้องสร้างผู้นำให้ดีด้วย

We can teach the ‘How’ and the ‘What’, but we must not forget to build the ‘Why’

โมเดลการพัฒนาผู้นำที่ครบถ้วนควรประกอบด้วยองค์ประกอบ 8 ประการ ครึ่งแรกเป็นการสร้าง ครึ่งหลังเป็นการสอน

1. Personal Values เริ่มต้นที่ตัวบุคคลก่อน ผู้นำที่ดีต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าแก่นของตนคืออะไร ฟังดูไม่เห็นเกี่ยวอย่างไรกับงานที่ทำ แต่หากเราศึกษาผู้นำจะพบว่า ทุกคนล้วนมีความชัดเจนในแก่นของตัวเอง มันจำแนกระหว่างผู้นำที่ดี หรือผู้นำแบบฮิตเล่อร์ MIT Leadership Center เรียกมันว่า Leadership Signature
2. Personal Purpose ความเข้าใจในแก่นของตัวเองเป็นจุดเริ่มต้นของพลังแห่งผู้นำ Leadership Energy สเต็ปต่อมาคือการพิจารณาว่าผู้นำจะใช้พลังงานนั้นไปในทิศทางใด คานธีใช้มันเพื่อเสรีภาพของอินเดีย ฮิตเล่อร์ขับเคลื่อนเยอรมันไปในทิศทางซึ่งโลกประณาม แมนเดลล่าเปลี่ยนเป้าหมายจากความรุนแรงไปสู่การให้อภัย
3. Leadership Energy ผู้นำต้องเข้าใจที่มาของพลังงาน เพื่อสร้างแรงผลักดันในการเอาชนะอุปสรรคต่างๆ ภาวะผู้นำคือการสร้างอนาคตที่ดีขึ้น To build a better future แต่ศัตรูของอนาคตคือปัจจุบัน เราต้องหมั่นเตือนตัวเองอยู่เสมอว่าเราทำสิ่งที่ทำอยู่นั้นเพื่ออะไร
4. Team Alignment จากบุคคลขยายสู่ทีม แรงจูงใจแห่งโลก 4.0 ที่ดีที่สุดคือ Values and Purpose เด็กรุ่นใหม่ต้องการเปลี่ยนโลก เขาต้องการทำงานกับองค์กรและพันธมิตรซึ่งมีแก่นและเป้าหมายร่วมเดียวกัน หากหัวหน้าปราศจากสิ่งนี้ พวกเขาก็จะเดินออกไปหาคนใหม่
5. Organization Culture แก่นและเป้าหมายขององค์กรอันตกผลึกแล้วจะกลายมาเป็นวัฒนธรรม หลายคนคิดว่าค่านิยมบนผนังเป็นเพียงคำแนะนำให้สมาชิกปฏิบัติ แต่ความจริงแล้วมันคือพลังอันยิ่งใหญ่ภายในองค์กรของคุณ เหมือนน้ำมันเชื้อเพลิง ถ้าเรารู้จักวิธีใช้ให้เป็น พลังงานนี้ก็จะขับเคลื่อนจรวดไปสู่ดวงจันทร์ แต่หากใช้ผิดๆน้ำมันก็จะลุกเป็นไฟเผาทีมให้วอดวายได้
6. People’s Behavior คนของเราเชื่อและปฏิบัติตามวัฒนธรรมร่วมหรือเปล่า ดูได้จากพฤติกรรมที่พวกเขาแสดงออก Culture is what people do when you are not around ดังนั้นองค์กรต้องให้ความใส่ใจ หมั่นสอดส่องตรวจตรา ขยันผลักดันพฤติกรรมที่พึงประสงค์ให้เกิดขึ้น และกำจัดพฤติกรรมตรงกันข้ามให้หมดไป
7. Strategic Direction เมื่อเชื้อเพลิงและเป้าหมายชัดเจนแล้ว จึงมาถึงกลยุทธ์ว่าจะเดินทางไปด้วยวิธีใด หลายองค์กรรีบกระโดดเข้าสู่การวางเส้นทางให้จรวดโดยลืมคิดว่ายานนั้นจะพุ่งไปข้างหน้าได้อย่างไร ในโมเดล 4-CAPS+ ของ MIT การสร้างวิสัยทัศน์ Visioning เป็นสิ่งที่ผู้นำทำในครึ่งหลังไม่ใช่ครึ่งแรก
8. Sustainable Performance หากขั้นตอนทั้งหมดเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ ผลลัพธ์ที่ออกมาจะเป็นอย่างไร เราจะเชื่อได้ว่ามันเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่สามารถบรรลุได้ ทีมของคุณ จะแพ้หรือชนะ พวกเขาจะภาคภูมิใจในสิ่งที่ได้ร่วมกันทำ ภูมิใจกับความพยายามเปลี่ยนโลกให้ดีขึ้น They will hold their heads high and be ready for the next battle

ฮิตเล่อร์เก่งใน 4 ข้อหลัง แต่ขาดใน 4 ข้อแรก เขาจึงเป็นได้เพียงผู้นำที่เก่งแต่ไม่ดี ครับ

 

ที่มา:  หนังสือ (สื่อ) กรุงเทพธุรกิจ
คอลัมน์: Leading-out-of-Thailand
ฉบับวันที่ 25 มกราคม 2564