“เพราะไม่ว่าวิสัยทัศน์จะฝันไว้สวยหรูแค่ไหน พันธกิจจะเขียนได้ชัดเจนเพียงไร หากคนของคุณไม่แคร์ มันก็แค่นั้น

เหมือนจรวดที่มีเป้าหมายคือดวงจันทร์ มีเครื่องยนต์ล้ำเทคโนโลยี แต่ขาดเชื้อเพลิงขับเคลื่อน มันก็ไม่ไปไหน

ฉะนั้นการเรียงลำดับกลยุทธ์องค์กรที่ถูกต้องคือ Values, then Vision or Mission ครับ”

 

ผมจบตอนที่แล้วไว้ด้วยประโยคข้างต้น มีผู้บริหารหลายท่านให้ความสนใจสอบถามมาว่า ในทางทฤษฎีพอเห็นภาพนะอาจารย์ แต่ทางปฏิบัติล่ะ มันเกิดขึ้นได้จริงหรือ? อย่างไร?

งั้นวันนี้ผมขอเล่าถึง คุณ Mary Barra ผู้บริหารซึ่งขึ้นเป็น CEO ของ General Motors Company ในปี 2014

 และหากใครสนใจความสำเร็จของแมรี่ เธอเป็นซีอีโอหญิงคนแรก ไม่เพียงของ GM เท่านั้น แต่ของอุตสาหกรรมยนต์ที่ตลอดมามีเฉพาะผู้นำผู้ชาย เธอเป็น Fortune’s Most Powerful Women ระหว่างปี 2015-2017 อยู่ใน Forbes Most Powerful Women list ตั้งแต่ปี 2013 และเมื่อปี 2018 ที่ผ่านมา เธอได้รับรางวัล Yale Chief Executive Leadership Institute’s Legend in Leadership Award

 

สำคัญที่สุด ปัจจุบัน Barra ก็ยังเป็น ซีอีโอ ของ GM ซึ่งเป็นการครองตำแหน่งสูงสุดขององค์กรยักษ์ใหญ่นี้มา 6 ปีแล้ว ซึ่งน่าจะเป็นตัวชี้วัดได้อย่างดีถึงความสำเร็จของเธอในฐานะผู้บริหารและผู้นำ

แต่สิ่งที่ผมสนใจที่สุดคือ แมรี่เป็น ซีอีโอ จากสายบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR) เธอดูแลองค์กรในเรื่องนี้ระหว่างปี 2009-2011 ก่อนจะย้ายไปเป็นดูด้าน Product ดังนั้น เธอให้ความสำคัญและมีเรื่องเล่ามากมายเกี่ยวกับ Values และวัฒนธรรมองค์กร

เรื่องที่ผมจะแชร์ มาจากหนังสือ Power Moves: Lessons from Davos โดย Adam Grant  ซึ่งเป็นการรวบรวมบทสัมภาษณ์ผู้นำจาก World Economic Forum ที่ Davos

 

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1. Values drive leadership คนไม่ได้ศรัทธาผู้นำที่ถูกเสมอ แต่คนศรัทธาผู้นำที่สม่ำเสมอ จุดยืนอันชัดเจน มั่นคง เชื่อถือได้แม้ประสบแรงต้าน คือสิ่งที่ได้ใจผู้ตาม ในปีแรกของการเป็นซีอีโอ แมรี่เปิดเผยความจริงหลายอย่างเกี่ยวกับสถานการณ์ของ GM หนึ่งในนั้นคือความบกพร่องด้านระบบของรถ ซึ่งนำไปสู่อุบัติเหตุ ความเสียหาย และกว่าร้อยชีวิตของผู้ขับขี่ ภายในสัปดาห์เดียวกันนั้นเอง GM recalled รถกว่า 600,000 คันเพื่อแก้ไขความผิดพลาด สุดท้ายจำนวนรถที่ถูกเรียกคืนมีมากถึง 30 ล้านคัน เป็นค่าใช้จ่ายองค์กรหลายพันล้านเหรียญ

“We quickly defined our guiding principles based on our values… We are going to do the right thing even when it’s hard… It’s really easy to live your values when everything is going well. It’s really hard when everyone is looking at you, and when it’s dramatically impacting your financial results. But if the company sees you do the right thing, and your people know you are going to do the right thing even when it’s hard. That, to me, is so important for me to trust that we are doing the right thing at all levels, everyday” ภาวะผู้นำคือการทำตาม Values

2. What are your ‘real’ Values? Values มีสองประเภท Espoused Enacted แบบแรกหมายถึง Values ที่เขียนไว้ในเอกสารหรือประดับอยู่บนผนัง มันคือสิ่งที่เรา ‘บอก’ ว่าสำคัญ ส่วนแบบที่สอง Enacted Values คือสิ่งที่เราให้ความสำคัญจริงๆ โดยดูจากพฤติกรรมของคน มันคือสิ่งที่เรา ‘ทำ’ งานวิจัยบอกว่าเราควร Walk the Talk ยิ่งช่องว่างระหว่าง Espoused กับ Enacted ห่างกัน ยิ่งทำให้สมอง Unengaged, Distrust, and Distanced เช่น คนบอกว่าให้ความสำคัญกับครอบครัวเป็นอันดับหนึ่ง แต่เปิดปฏิทินดูไม่มีสักนัดที่เกี่ยวกับเมียและลูก ดังนั้นผู้นำต้องหมั่นเช็คว่าช่องว่างระหว่าง Values สองประเภทสำหรับองค์กรของเราห่างกันแค่ไหน ที่ Iclif เราเรียกทักษะนี้ว่า Emotional Integrity หรือความซื่อสัตย์ต่อตนเองว่าเราต้องการอะไรโดยไม่เฟค
3. Values = Leadership = Trust หนึ่งในสิ่งที่แมรี่ทำตอนดูแลด้านทรัพยากรมนุษย์คือ โยนแฟ้มคู่มือการแต่งกายของพนักงานทิ้งไป แล้วแทนด้วยประโยคสั้นๆว่า ‘Dress Appropriately’ เธอบอกว่าหากอยากให้คนของเรากล้าตัดสินใจ เรื่องง่ายๆอย่างการแต่งตัวเราควรให้สิทธิ์เขาในการตัดสินใจไหม น่าแปลกคือคนต่อต้านมากที่สุดกลับเป็นคนในทีม HR ของเธอเอง ดูเหมือนพวกเขาจะทำใจให้ยอมรับความเสี่ยงในการปล่อย Control ให้คนในองค์กรไม่ได้ “They kept wanting to add explanations to the phrase. I had to fight it.”

“บางทีฉันก็เคยคิดตลก ๆนะ” แมรี่กล่าวกับแกรนท์ “ถ้าเรายังเชื่อใจผู้จัดการให้เลือกเสื้อผ้าตัวเองให้เหมาะสมไม่ได้ แล้วเรื่องใหญ่ ๆด้านธุรกิจที่เราต้องอาศัยเค้าในการตัดสินใจล่ะ จะเชื่อได้อย่างไร?”

น่าขำ แต่ก็น่าคิดนะครับคุณผู้อ่าน