ท่ามกลางความท้าทายด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และโรคระบาดที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลก ถือเป็นโจทย์ใหญ่ที่ผู้นำองค์กรทุกแห่งต้องร่วมกันหาแนวทางดำเนินงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ

 

โดยมองไปถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นข้างหน้า มากกว่าการแก้ปัญหาปัจจุบัน นี่คือจุดมุ่งหมายหลักของบริษัท สลิงชอท กรุ๊ป จำกัด ที่ก่อตั้งขึ้นมาเพื่อพัฒนาทักษะผู้นำไทยให้มีศักยภาพเทียบเท่าระดับสากลตลอด 16 ปี

 

โดยล่าสุด “ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสเข้าร่วมกลุ่มสัมมนาหลักสูตร Leadership ACT ซึ่งเป็นหลักสูตรใหม่ที่สลิงชอทจัดทำขึ้น ด้วยการเน้นเสนอคุณลักษณะที่จำเป็นสำหรับผู้นำ ซึ่งได้มาจากการเก็บข้อมูล และการทำวิจัย ด้วยการเปรียบเทียบกับคุณสมบัติของผู้นำระดับโลก (global leaders) กำหนดโดยสถาบันที่มีชื่อเสียงทั้งในอเมริกา, ยุโรป และเอเชีย จำนวน 38 องค์กร อาทิ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด, มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด, มหาวิทยาลัยเอ็มไอที, มหาวิทยาลัยออกซฟอร์ด ฯลฯ รวมทั้งสถาบันที่เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาภาวะผู้นำอีกหลายแห่ง

 

เบื้องต้น “อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา” ผู้ก่อตั้งสลิงชอท ฉายภาพให้ฟังว่าเป้าหมายขององค์กรคืออยากจะพัฒนาผู้นำไทยให้มีศักยภาพในระดับสากลให้ได้ 1 ล้านคน ที่ผ่านมา 16 ปี เรายังพัฒนาได้แค่ 1 แสนคนเท่านั้น แต่เชื่อว่าด้วยเทคโนโลยี หรือสถานการณ์ต่าง ๆ จะทำให้เราไปสู่เป้าหมายได้

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ผู้ก่อตั้งสลิงชอท

 

ทั้งนั้นบริษัทไม่ได้อยากทำให้คนไทยเป็นผู้นำแบบตะวันตก แต่อยากให้คนไทยประสบความสำเร็จแบบไทย ๆ หลักสูตรนี้จึงถูกออกแบบขึ้นมา และเน้นให้ศึกษาผ่าน case study แล้วอภิปรายร่วมกัน

 

“อภิวุฒิ” มองว่าความท้าทายที่ผู้นำไทยเจอขณะนี้มี 3 เรื่องใหญ่คือ

 

หนึ่ง ดิสรัปชั่น (disruption) การถูกดิสรัปต์จากทุกอย่างรอบตัว ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี สภาพสังคม เศรษฐกิจ

 

สอง หนี้ (debt) โลกทุกวันนี้คนเป็นหนี้เยอะขึ้น ไม่ว่าจะเป็นหนี้สาธารณะ หนี้ครัวเรือน หากเอาหนี้ทั่วโลกมารวมกันน่าจะประมาณ 300% ของ GDP โดยเฉพาะโควิด-19 ทำให้แต่ละประเทศมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเป็น 2-3 เท่า จากการทำสเตทควอรันทีนที่ต้องกักตัว 14 วันบนค่าใช้จ่ายของรัฐบาล อีกปัญหาคือความห่างระหว่างคนรวยกับคนจนที่นับวันยิ่งไกลกัน คนรวยก็รวยขึ้น ส่วนคนจนก็ยังจนอยู่เหมือนเดิม

 

สาม ปัญหาประชากร (demographic) โครงสร้างประชากรจะกลายเป็นข้าวหลามตัด ประเทศไทยคนจะแก่ก่อนรวย ขณะที่ประเทศอื่นแก่ และรวยไปพร้อมกัน อีกประเด็นคือ คนอายุ 60 ปี มากกว่า 60% ขึ้นไป ไม่สามารถอยู่ได้ด้วยตนเอง ต้องอาศัยการเลี้ยงดูจากลูกหลาน ส่วนต่างประเทศต้องดูแลตนเอง

 

ขณะที่อัตราการเกิดคนไทยอยู่ที่ประมาณ 1.6 ต่อครอบครัวจะทำให้คนอายุมากมีจำนวนเพิ่มขึ้น คนอายุน้อยจะน้อยลง ถ้ายังเป็นแบบนี้ต่อไป เราจะได้เห็นพีระมิดหัวกลับ ฉะนั้น ในฐานะผู้นำก็ต้องรู้ถึงความท้าทายเหล่านี้

นอกจากนี้ “อภิวุฒิ” ยังยกกรณีศึกษาของ 2 บริษัทอย่าง “Blockbuster” และ “Netflix” ซึ่งเป็นผู้ให้บริการความบันเทิงระดับสากล ที่ผู้นำพยายามเปลี่ยนแปลงธุรกิจตนเองท่ามกลางความท้าทายต่าง ๆ ที่เรียกว่า game changer ในมุมต่างกัน

 

โดยเฉพาะ Blockbuster ก่อตั้งปี 1985 เคยเป็นบริษัทยิ่งใหญ่มากในอุตสาหกรรมภาพยนตร์ของอเมริกา มีร้านให้เช่าวิดีโอทั่วโลกถึง 9,000 สาขา มีกลยุทธ์ทำกำไรที่เน้นค่าปรับจากลูกค้าที่ส่งคืนวิดีโอช้า ระหว่างทางมีการเปลี่ยนผู้บริหารหลายคน แต่ละคนเผชิญความท้าทายหนัก

อย่างเช่น การเข้ามาของเทคโนโลยีที่เรียกว่า pay per view ซึ่งเริ่มต้นมาจากการดูโปรแกรมกีฬาที่จ่ายเงินเป็นครั้ง ๆ ประกอบกับกลยุทธ์ของบริษัทเคเบิลทีวี ที่ต้องการจะตอบโจทย์ลูกค้าที่ไม่ต้องการเดินทางออกจากบ้านไปเช่าวิดีโอ ทำให้บริษัทเติบโตช้าลง

“ส่วนหนึ่งเป็นเพราะบริษัทเผชิญปัญหากับความไม่แน่นอนของสต๊อกสินค้าด้วย เพราะบางทีลูกค้าไปที่ร้านเช่าแต่กลับไม่มีวิดีโอที่ต้องการ บริษัทจึงออกกลยุทธ์โดยการนำเสนอภาพยนตร์ที่มากขึ้น เพราะผู้บริหารเชื่อว่าจุดแข็งขององค์กรคือการมีหนังจำนวนมากไว้บริการลูกค้า แต่ลูกค้ากลับน้อยลง ทำให้ปัญหาสต๊อกล้น”

 

“ในขณะที่กำลังวิกฤต ธุรกิจ Netflix ก็เกิดขึ้นช่วงปี 1997 เริ่มต้นจากการส่งดีวีดีให้กับลูกค้าที่ต้องการเช่าหนังมาดูที่บ้านผ่านทางไปรษณีย์ Netflix เคยเสนอขายไอเดียให้กับ Blockbuster แต่ผู้บริหารไม่สนใจ”

 

“เพราะมองว่า Netflix เป็นธุรกิจเฉพาะขนาดเล็กที่ไม่สามารถขยายกิจการไปได้มากกว่านี้ ยิ่งไปกว่านั้นก็ตอบโต้ด้วยการยกเลิกค่าปรับ การตัดสินใจนี้ส่งผลร้ายกับองค์กรมาก เพราะนอกจากลูกค้าลด ยังไม่สามารถทำกำไรได้จากค่าปรับ จนถึงวันหนึ่งธุรกิจเช่าวิดีโอเริ่มถึงจุดอิ่มตัว ขณะที่การชมภาพยนตร์ผ่านอินเทอร์เน็ตเริ่มได้รับความนิยมมากขึ้น ที่สุด Blockbuster ล้มละลาย และตอนนี้เหลือเพียง 1 สาขาเท่านั้น”

 

“อภิวุฒิ” กล่าวต่อว่าส่วน Netflix มีฐานลูกค้ามากกว่า 148 ล้านคน มีสำนักงานใหญ่อยู่หลายประเทศ กลยุทธ์ขององค์กรคือหาภาพยนตร์ใหม่ ๆ มานำเสนอลูกค้า พร้อมกับมีความชัดเจนว่าจะต้องเป็นแพลตฟอร์มให้บริการเกี่ยวกับภาพยนตร์ จะไม่มีข่าว หรือกีฬาในช่องทางนี้

 

โดยผู้บริหารค่อนข้างจริงจังกับวัฒนธรรมองค์กรมาก เขาสื่อสารปรัชญา และแนวทางการทำงานให้กับพนักงานทุกคนรับรู้ และถือปฏิบัติ ได้แก่ ให้เสรีภาพการทำงาน พนักงานทุกคนต้องสื่อสารกันอย่างเปิดเผยและชัดเจน มีความคิดเห็นของตนเอง แต่ต้องมีข้อมูลมาสนับสนุนความคิดเห็นนั้น และตัดสินใจโดยนึกถึงลูกค้าเป็นหลัก

 

“ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้พนักงานมีความกล้าแสดงความคิดเห็น หรือความรับผิดชอบต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้น จุดเปลี่ยนขององค์กรจึงเกิดจากการที่พนักงานคนหนึ่งออกมาพูดต่อหน้าที่ประชุมเกี่ยวกับเรื่องความเป็นไปได้ของความตกต่ำทางเศรษฐกิจในอนาคตอันใกล้”

 

“พนักงานคนนั้นกล่าวว่าหากองค์กรยังเพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น อาจเกิดผลลัพธ์ที่สร้างความหายนะให้แก่องค์กรได้ จึงทำให้ Netflix ปฏิวัติรูปแบบธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงธุรกิจจากจ่ายเป็นครั้ง ให้กลายมาเป็นรูปแบบการสมัครสมาชิก และมีเป้าหมายชัดเจนคือการสร้างกำไรให้แก่บริษัทเป็นสิ่งสำคัญ”

 

“แต่สิ่งสำคัญยิ่งกว่าคือการทำให้ลูกค้าพึงพอใจกับสินค้า และบริการ ฉะนั้น จึงเห็นว่าเขาไม่เพียงแต่นำเอาภาพยนตร์มาฉาย แต่ยังสร้างภาพยนตร์เป็นของตนเองด้วย จนประสบความสำเร็จทำรายได้สูงกว่าแสนล้านเหรียญ ทั้งนั้น แม้จะเป็นการมองว่า 2 บริษัทคิดต่างกัน เพราะ Blockbuster เน้นทำแบบเดิม ๆ แต่สำหรับ Netflix กลับมองไปข้างหน้า”

“อภิวุฒิ” ฉายภาพมุมมองนี้เพิ่มเติมว่านี่เป็นเพียงการมองย้อนกลับไปเท่านั้น หากเราเป็นผู้บริหารของทั้ง 2 องค์กรในช่วงเวลานั้นเราจะตัดสินอย่างไร หรือถ้าหากวันนั้น Blockbuster ตัดสินใจซื้อ Netflix ก็ไม่ได้แปลว่า Netflix จะเติบโตเหมือนทุกวันนี้ เพราะไม่แน่อาจจะโดนวัฒนธรรมองค์กรใหญ่กลืนกินไปเลยก็ได้

“ฉะนั้น หัวใจสำคัญของความสำเร็จคือการให้พนักงานมีสิทธิในการแสดงความเห็น รับฟัง และไม่ควรอวดฉลาด หรือเพิกเฉยต่อเทรนด์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น เมื่อโลกเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยนตาม แม้จะเริ่มช้ากว่าคนอื่นก็ดีกว่าไม่เริ่มเลย แต่ต้องกล้าทำในสิ่งที่ต่างด้วย และต้องเป็นนักพิชิตความสำเร็จ (Success Warrior) จะมองเห็นโอกาสอย่างเดียวไม่พอ ต้องผลักดันให้มันเกิดขึ้นได้ด้วย”

 

“ดังนั้น ในการบริหารทีมงาน หรือองค์กรให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องอาศัยปัจจัยสำคัญ 3 ประการประกอบกัน คือ เป้าหมายและกลยุทธ์, ความเป็นผู้นำ และวัฒนธรรมองค์กร เปลี่ยนจากการบริหารจัดการแบบเก่าที่เป็น SAT ซึ่งมาจากกลยุทธ์ที่เน้นการเติบโต ขยาย (size) โดยวัดจากขนาดของยอดขาย ส่วนแบ่งตลาด และขนาดขององค์กร”

 

“โดยมีผู้นำใช้อำนาจสั่งการ (authority) และมีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษ (toxic) ทุกคนก็จะแข่งขันกันเพราะมี KPI ทำให้ความเป็นพี่เป็นน้องการช่วยเหลือกันก็น้อยลง ให้เป็น ACT (แปลว่า ลงมือทำ) ที่มีกลยุทธ์เน้นอภิปราย สื่อสารให้เข้าใจ และเห็นภาพร่วมกัน (articulate) รวมถึงผู้นำจะต้องมีแนวทางการบริหาร ที่เน้นการมีส่วนร่วม (connect) และวัฒนธรรมในการทำงานแบบไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust)”

 

“เพราะสุดท้ายผู้นำไม่ควรวิ่งคนเดียว แต่ควรทำตัวเหมือนวิ่งคบเพลิงที่จะต้องส่งต่อความเป็นผู้นำให้กับคนรุ่นถัดไปในองค์กรด้วย”