เมื่อหลายวันก่อนมีโอกาสไปงาน Director Forum ซึ่งเป็นกิจกรรมการพบปะและแลกเปลี่ยนความรู้ของกรรมการบริษัทที่เป็นสมาชิกของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

 

เห็นหัวข้อตอนได้รับเชิญ “บทบาทของกรรมการในการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ”​ (The Board’s Role in CEO Succession Planning) ก็ตอบรับทันที พอมีโอกาสได้ไปนั่งฟัง มั่นใจเลยว่าตัดสินใจไม่ผิด ด้วยระยะเวลาสั้น ๆ แค่ 45 นาที ได้ข้อคิดดี ๆ มากมาย ที่อยากนำมาแบ่งปัน

 

 ทุกวันนี้การวางแผนสืบทอดอำนาจสำหรับซีอีโอ มีความสำคัญและจำเป็นมากขึ้นกว่าสมัยก่อน ด้วยเหตุปัจจัยใหญ่ๆ 3 ประการด้วยกัน

 

1. ไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไปจากเดิม – เดี๋ยวนี้คนอยากเป็นลูกจ้างน้อยลง คนเก่งๆ ขอเป็นเจ้านายตัวเอง อยากมีอิสระ อยากทำงานที่ใช่ในเวลาที่ชอบ ไม่อยากเป็นขี้ข้าใคร อยากไปเปิดสตาร์อัพของตนเองร่วมกับเพื่อนๆ เป็นต้น ผู้บริหารในองค์กรเก่งๆ หลายคนอยากเกษียณเร็วเพราะกระแสเรื่อง Work-Life Balance กำลังมาแรง อยากมีเวลาใช้เงินที่หามาก่อนสังขารจะไม่อำนวย
2. การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่งคนดีรุนแรงขึ้น – อีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผู้บริหารระดับสูงหลายท่านในองค์กรต่างๆ ถึงคิวที่จะต้องเกษียณอายุ ซ้ำร้ายไปกว่านั้น ในบางองค์กรผู้บริหารอาจเกษียณกันแบบยกแผงเพราะอายุใกล้เคียงกัน ปัญหาคือคนในโตไม่ทัน สงครามการซื้อคนจึงเริ่มต้นขึ้น
3. สัดส่วนของประชากรเปลี่ยนไป – ปัจจุบันอัตราการเกิดของประเทศไทยต่ำเป็นอันดับท้ายๆ ของเอเซีย สมัยก่อนรุ่นพ่อรุ่นแม่เรามีพี่น้อง 10 คนเป็นเรื่องปกติ รุ่นเรามีพี่น้อง 4-5 คนไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไร แต่ปัจจุบันใครมีลูก 3 กลายเป็นเรื่องอัศจรรย์ สมัยนี้คนแต่งงานไม่มีลูกมีเยอะแยะ คนแก่จะเพิ่มมากขึ้น เด็กๆ มีน้อยลง นับวันซัพพลาย (Supply) ในตลาดแรงงานจะค่อยๆ เหือดแห้งลง คนทำงานหายากขึ้น

 

การสรรหาและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งของซีอีโอในองค์กร จึงเป็นเรื่องสำคัญและถือเป็นหน้าที่ลำดับต้นๆ สำหรับเจ้าของกิจการและกรรมการบริษัท รองจากการกำกับดูแลกิจการให้เติบโตตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

 

คำถามต่อไปนี้ คงทำหน้าที่เป็นเสมือนเสียงปลุกในตอนเช้า (Wake-up Call) ให้กับหลายๆ องค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น พรุ่งนี้จะทำอย่างไรหาก CEO ไม่มาทำงานอีกต่อไปแล้ว (เพราะประสบอุบัติเหตุ ป่วยหนัก หรือถูกลอตเตอรี่ชุดใหญ่ ฯลฯ) องค์กรมีแผนสืบทอดอำนาจที่ชัดเจนไหม ใครจะเป็นผู้มาแทน CEO ท่านเดิม องค์กรมีกระบวนการในการพัฒนาและเตรียมผู้นำอย่างเป็นรูปธรรมหรือไม่ บอร์ดมีเกณฑ์อย่างไรในการสรรหาและคัดเลือก CEO คนถัดไป เป็นต้น

 

ผลการสำรวจของ NACD Corporate Governance Survey ประจำปี 2016/17 พบว่าบอร์ดขององค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง เห็นว่า CEO Succession Planning เป็นวาระของคณะกรรมการบริษัท ที่มีความสำคัญเป็นอันดับ 4 รองจากเรื่องการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร การประชุมกับฝ่ายจัดการ และการติดตามประเมินผลการดำเนินงานของกิจการ แต่เมื่อดูให้ลึกลงไปในผลสำรวจเกี่ยวกับการใช้เวลาของบอร์ด กลับพบว่ากรรมการส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับเรื่องของการติดตามผลประกอบการขององค์กร (Corporate Performance Management) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance & Compliance) มากกว่า ส่วนเรื่องที่เห็นว่าสำคัญคือการวางแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ กลับให้เวลาน้อยมาก

 

ข้อมูลข้างต้นสอดคล้องกับผลการประเมินตนเอง ด้านประสิทธิผลในการทำงานของบอร์ด จากการสำรวจองค์กรต่างๆ ใน South East Asia ของบริษัท Aon Hewitt ระหว่างปี 2014-2106 พบว่าหัวข้อ CEO Performance & Succession Planning มีคะแนนตำ่ที่สุด เมื่อเทียบกับเรื่องอื่นๆ

 

ข้อมูลเหล่านี้กำลังบอกเราว่า ผู้ถือหุ้น เจ้าของกิจการและกรรมการบริษัทต่างตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอ แต่ในทางปฏิบัติยังไม่ได้ให้เวลาอย่างจริงจังกับเรื่องดังกล่าว ดังนั้นหากองค์กรต้องการเอาจริงเอาจังในเรื่องนี้ จำเป็นที่จะต้องกำหนดเป็นวาระให้ชัดเจนและทำอย่างต่อเนื่อง

 

คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บมจ.บ้านปู เล่าให้ฟังว่าในช่วงการเปลี่ยนถ่ายอำนาจภายในองค์กร บอร์ดใช้เวลาเยอะมากในการพูดคุยกันเกี่ยวกับเรื่องการสรรหา คัดเลือก และพัฒนาตัวตายตัวแทนของท่าน (Successor) ทุกๆ ปีคณะกรรมการบริษัทจะใช้เวลาอยู่ด้วยกันในโปรแกรม Retreat เป็นเวลา 2 วันเต็ม เพื่อพูดคุย ทำความรู้จักกันให้ลึกซึ้งขึ้น และใช้เวลาส่วนใหญ่คุยกันเรื่องเกี่ยวกับคน

 

คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียม เล่าว่าก่อนจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง CEO คณะกรรมการบริษัทหลายท่านให้เวลาและทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง ช่วยขัดช่วยเกลาอยู่หลายปี ให้โอกาสได้ทำงานชิ้นเล็กๆ เพื่อสร้างความสำเร็จและเรียนรู้จากความล้มเหลวที่เกิดขึ้น

 

ในปัจจุบันการจัดทำแผนสืบทอดอำนาจของซีอีโอเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรที่อยากประสบความสำเร็จต้องทำ CEO Succession Management แทน Planning คือต้องบริหารจัดการให้ครบวงจรตั้งแต่การสรรหา ประเมินผล คัดเลือก พัฒนา และรักษา เพื่อสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้น

 

นอกจากนั้นการบริหารการสืบทอดอำนาจ ไม่ใช่ดูแลแต่คนที่ได้ตำแหน่งเท่านั้น องค์กรต้องให้ความสำคัญกับผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) คนอื่นๆ ที่ผิดหวังด้วยเช่นกัน เพราะส่วนใหญ่บุคคลเหล่านี้เป็นคนเก่งคนดีขององค์กรทั้งสิ้น เพียงแต่ CEO มีตำแหน่งเดียว หากไม่ใส่ใจและจัดการให้ดี องค์กรมีแนวโน้มจะสูญเสียคนเก่งๆ เหล่านี้ไปในคราเดียวกันเมื่อมีการประกาศแต่งตั้งซีอีโอคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ตอนที่ GE ตัดสินใจเลือก Jeff Immelt มาเป็น CEO แทน Jack Welch ผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับเลือก (Candidate) อย่างน้อย 2 คน ตัดสินใจลาออกไป ซึ่งนับเป็นความสูญเสียที่น่าเสียดายเป็นอย่างยิ่ง

 

ดังนั้น ในช่วงเวลาที่มีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเช่นนี้ การสื่อสารและการพูดคุยกันจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่มีองค์กรใดที่ล่มสลายเพราะสื่อสารกันมากเกินไป แต่มีหลายองค์กรที่ประสบปัญหาเพราะการสื่อสารมีไม่เพียงพอ

 

อย่างไรก็ตาม แม้ไม่อยากให้เกิดความสูญเสียขึ้น ก็อาจต้องทำใจเผื่อไว้ระดับหนึ่ง บางทีเสือสองตัวก็ไม่อยากอยู่ถ้ำเดียวกัน บ่อยครั้งที่เห็นเสือตัวหนึ่งที่รู้สึกว่าแพ้ เลือกปันใจไปให้คู่แข่ง เพราะผิดหวังและเสียใจที่ไม่ได้รับการคัดเลือก แม้เป็นเรื่องธรรมดาของมนุษย์ปุถุชน แต่การดูแลและบริหารจัดการให้ดี อาจพอทุเลาความเสียหายลงได้บ้าง แม้จะไม่ทั้งหมด

 

Mr. Na Boon Chong ที่ปรึกษาอาวุโสของบริษัท Aon Hewitt หนึ่งในวิทยากรของงานวันนั้น แนะนำว่าแนวทางการบริหารการสืบทอดตำแหน่งให้ประสบผลสำเร็จและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด มีองค์ประกอบอย่างน้อย 4 อย่างด้วยกัน

 

มีการพัฒนาผู้นำที่เป็นระบบและชัดเจน – การพัฒนาผู้นำในองค์กร ไม่ควรทำเฉพาะระดับใดระดับหนึ่ง แต่ต้องทำให้ทั่วถึงทั้งองค์กร คล้ายการปล่อยน้ำให้ไหลไปตามท่อ หากนำ้ในท่อเต็มและไหลอย่างต่อเนื่อง กระแสก็จะไม่สะดุดหรือติดขัด บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย เป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้ พนักงานและผู้บริหารแต่ละระดับ มีหลักสูตรที่ต้องเข้าเรียนอย่างชัดเจน ทุกคนมีความพร้อมในระดับที่ตนเองอยู่และได้รับการเตรียมความพร้อมเพื่อเติบโตต่อในระดับถัดไป นอกจากนั้นการได้มีโอกาสหมุนเวียนงาน (Rotation) ก็เป็นอีกแนวทางหนึ่งในการพัฒนาและเตรียมสร้างผู้บริหารระดับสูงด้วย

 

บอร์ดต้องให้ความสำคัญและเข้ามามีส่วนร่วมในการสรรหา ประเมิน เตรียมการ และคัดเลือก CEO – งานนี้ถือเป็นหน้าที่หลักของคณะกรรมการบริษัท เรื่องสำคัญเช่นนี้ไม่ควรฝากไว้ที่ CEO คนปัจจุบันหรือยกให้เป็นหน้าที่ของบริษัทจัดหางานเพียงฝ่ายเดียว บอร์ดต้องเป็นกำลังหลักในการจัดการเรื่องนี้ด้วยตนเอง

 

การทำแผนสืบทอดอำนาจ ต้องทำเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องไม่ใช่ทำแบบไฟไหม้ฟาง – ผลการสำรวจบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย พบว่ามีจำนวนน้อยมากที่จัดทำแผนการสืบทอดอำนาจของซีอีโอไว้เป็นเรื่องเป็นราว คำนวณเล่นๆ ประเทศไทยอาจต้องใช้เวลาอีกอย่างน้อย 15 ปีจึงจะทำ Succession Plan ได้ครบทุกบริษัทในตลาดฯ หากอัตราการจัดทำยังอยู่ในระดับนี้

 

แม้จะมีตัวตายตัวแทนที่ชัดเจนในองค์กร แต่ก็ควรเปรียบเทียบกับ Candidate จากภายนอกด้วยเสมอ – คณะกรรมการมีหน้าที่มองหา CEO ที่ดีและเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร ดังนั้น จึงไม่ควรปิดกันโอกาสเร็วเกินไป คนในมีข้อดีและมีข้อไม่ดี คนนอกก็เช่นกัน จงเปิดโอกาสให้องค์กรเสมอในการมองหาคนที่ใช่มาทำงานด้วย